BACK to the FUTURE...

Ambiționați și mai tare de uluitoarea întorsătură (ca la Ploiești) pe care au luat-o lucrurile în cazul elaborării "celebrei" aplicații informatice pentru centralizarea rezultatelor obținute de personalul IGI la evaluarea de serviciu anuală, iată că suntem pregătiți acum cu un nou proiect. Poate, de data aceasta vom avea mai mult noroc.

Scuze, ploieștenilor, iată aici și un link care explică cum de a ajuns orașul vostru atât de popular, dintr-un anumit punct de vedere, utilizat în primele 100 expresii cunoscute de orice român :

https://www.historia.ro/sectiune/general/articol/a-o-intoarce-ca-la-ploiesti-povestea-unei-expresii-care-a-facut-istorie

Pentru cei ce nu cunosc, în primăvara trecută, la sugestia noastră, inspectorul general a aprobat constituirea unui grup de lucru care să analizeze oportunitatea elaborării unei aplicații informatice în scopul optimizării activității de centralizare a rezultatelor obținute de personalul IGI la evaluarea de serviciu.
Controlul nostru (cel mai competent !), care avusese speța în deliberare aproximativ 2 luni, i-a propus domnului comandant Medrega (iar acesta a aprobat) un set de măsuri concrete, cu termene precise de aplicare. Măsurile respective vizau, în principal, elaborarea unei proceduri operaționale și analiza de oportunitate solicitată în cadrul grupul de lucru constituit.
Pe hârtie, toate arătau impecabil.
Procedura s-a realizat și s-a avizat (conform termenului acordat), grupul de lucru s-a întrunit și a avut o primă ședință constructivă.
Apoi, în lipsa oricărei susțineri, s-a ales praful de întregul proiect.
În fond, hârtiile erau cele importante. Și trebuiau produse.
Nu activitatea în sine.
A mai trecut o jumătate de an și lucrurile păreau a fi îngropate definitiv.
Dar iată că a venit auditul...și atmosfera s-a înviorat brusc.
Controlul s-a trezit din aparenta letargie și a început să-și inventarieze repede procedurile. Bineînțeles că, de atât interes ce au acordat acelei proceduri operaționale, și-au dat seama că nici nu apucaseră să o recepționeze. La mai bine de șase luni de la data la care a fost întocmită. Nici în prezent nu este luată la cunoștință de către cei care trebuie să o aplice.
Au încercat apoi, fără succes, să afle unde s-a rupt filmul.
Apoi, dintr-o dată : "Dar aplicația? Unde-i aplicația elaborată ? ... Aaaaaaaaa ! Avem o problemă, deci ! Nu s-a realizat aplicația !"
A trecut auditul, s-a mai relaxat puțin situația, dar Controlul a rămas fixat pe tragerea la răspundere cu orice preț, urmărind firul neregulilor constatate :
"Nu s-au identificat înscrisuri care să ateste desfășurarea vreunei activități în cadrul grupului de lucru constituit. Ați apucat să faceți ceva la această aplicație ? Unde ați consemnat ?"
Au început să curgă "invitații la o cafea", audieri, rapoarte. Concluzii, procese verbale, etc. Se conturează o nouă cercetare prealabilă...

Se caută, în mod evident, vinovați.
Pentru a acoperi lipsa de implicare a unor șefi.
"Ce aplicație de evaluare ? V-ați întrunit de un an de zile. Dacă nu a ieșit nimic, înseamnă că nu era oportună ". Exemplu de gândire analitică din partea unui astfel de șef. Care, în mod teoretic, ar fi trebuit să fie un fan declarat al oricărei îmbunătățiri aduse activității.

Este firesc să-ți pui întrebarea :
A fost susținut cu adevărat acest proiect ?

Acum, doar n-o să-l scoatem vinovat din nou pe domnul Medrega.
Îi acordăm deocamdată circumstanțe atenuante. Însă dacă ar fi ținut puțin la creșterea performanței și ar fi acționat în acest sens, s-ar fi scos mult mai elegant din această ecuație. Pentru că și dumnealui este perceput ca o uriașă frână în calea progresului.
Nu e timpul pierdut. Vor mai urma și alte ocazii pentru ca domnul Medrega să-și etaleze spiritul inovator. Să vedem cum va reacționa.
Le va rata din nou pe toate ?

Deci, am rezolvat-o și cu evaluarea informatizată a personalului. Centralizarea calificativelor se face în continuare cu creionul pe hârtie, nu avem certitudinea că punctajele sunt calculate corect, dar cine mai pierde timpul să le verifice ? Chiar dacă s-ar descoperi vreo eroare, nu mai poate fi corectată acum. S-a împlinit de mult termenul în care puteau fi întocmite (și eventual corectate) evaluările de serviciu.
În loc să se asigure întărirea procesului de modernizare și debirocratizare, ce să vezi ? Se anulează totul și se caută vinovați.

Cine se împotrivește evidenței informatizate, implementării, prelucrării și centralizării computerizate a datelor de personal ?

Răspunsul poate fi următorul : cineva căruia nu-i place deloc ordinea, ba chiar se simte mai bine în haos, unde își poate impune propriile reguli. De ce să deții un sistem informatic bine pus la punct, când poți avea situații de genul celor întâmplate la CCSLCP ARAD, unde 50 polițiști au rămas neevaluați anul trecut, ulterior apărând alte calificative, în fals, acordate de persoane care nu aveau acest drept.

Strategia noastră

Din acest moment vom pune întrebări extrem de simple care nu au decât o singură variantă de răspuns. De genul : "Doriți să creșteți performanța în activitatea Serviciului Resurse Umane ?"
(Ar îndrăzni cineva să zică : "Nu !" ?!)
Vom solicita aplicarea unor măsuri imediate de creștere a eficienței în muncă. Pe care le vom monitoriza extrem de atent.
Vom critica ineficiența. Vom stimula creșterea performanței. Vom urmări ca lucrurile să fie făcute cum trebuie. Vom satiriza incompetența. Cum ?
Arătând gunoaiele de sub preș ! Punând întrebări incomode ! Solicitând explicații ! Făcându-i de râs pe cei ce vor îndrăzni să-și bată joc de muncă noastră.
De ce s-a stabilit așa și nu așa ? De ce nu se ține cont de punctele de vedere ale DGMRU ? De ce persistă practici neunitare ? De ce politica de Resurse Umane a IGI nu este orientată spre angajați, ci împotriva lor ?
Recomandarea noastră este ca, de acum înainte, deciziile șefului acestei structuri să fie discutate în prealabil și supuse votului unui consiliu director format din 3 sau 5 membri, ofițeri din cadrul serviciului care au habar despre cum ar trebui gestionată problematica de Resurse Umane. Iar șeful serviciului să se abțină de la a mai da dispoziții dacă nu întrunește majoritatea voturilor membrilor acestui consiliu. Decizia trebuie să fie fermă, asumată și responsabilă. Nu luată la întâmplare.
Așa se întâmplă când stilul unuia de conducere dă chix.
Îl ajută alții să iasă la liman.
Dacă nu se mai poate abține și va dori cu tot dinadinsul să-și propage în continuare ideile răsuflate și volatile, atunci să aibă în vedere că există alternative viabile și sustenabile la modul său haotic de a percepe lucrurile.
Am văzut cu toții ce management defectuos s-a aplicat la nivelul serviciului Resurse Umane.
Domnule Medrega, sunteți mulțumit de calitățile manageriale ale șefului serviciului ? Dacă da, atunci asumați-vă această opinie personală. Dacă nu, atunci implicați-vă corespunzător. Ați văzut bine că și lipsa de reacție poate fi sancționată (Vezi control DGMRU).

Deci, după cum spuneam, în firava noastră intenție de a ne apropia de un mod de lucru aflat în tendințele mileniului III, nu am reușit decât să-l stârnim și să ni-l punem în cap pe șeful serviciului, un om cu viziune retrogradă, pentru care nu există, dar nici nu sunt posibile variante de a progresa, decât poate dacă ne-am dubla sau tripla efectivul peste noapte. Dar nici așa nu este sigur că serviciul și-ar putea atinge obiectivele. De unde atâția oameni ? Este cineva tentat să mai vină la Resurse Umane ?
Nu. Dimpotrivă ! Toată lumea vrea să plece cât mai repede și cât mai departe. Unii chiar au reușit... Destul de greu, dar au reușit.
Cei care am rămas, ne-am întors din nou în epoca de piatră.
Unii dintre noi se vor alege cu siguranță și cu o cercetare prealabilă, pentru că nu am fost în stare să ne impunem punctul de vedere și ne-am lăsat angrenați în diverse activități fără a avea un minim de suport teoretic și practic, mergând pe premisa că șeful serviciului știe ce face și că își va asuma răspunderea pentru soluțiile adoptate.


continuare...